{"id":29109,"date":"2024-01-25T11:35:05","date_gmt":"2024-01-25T10:35:05","guid":{"rendered":"https:\/\/rosapeak.com\/?p=29109"},"modified":"2024-01-31T08:47:56","modified_gmt":"2024-01-31T07:47:56","slug":"how-can-laissez-faire-be-so-destructive","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rosapeak.com\/fr\/how-can-laissez-faire-be-so-destructive\/","title":{"rendered":"How can \u00ab Laissez-faire \u00bb be so destructive?"},"content":{"rendered":"
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Effets destructeurs et fr\u00e9quence du comportement
\u00ab Laissez-faire Leadership \u00bb<\/h3><\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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M. IEMOLINI: Lic in Clinical Psychology; Senior partner at Rosapeak Advisors SA
F.D HARNISCHBERG: BSc, MBA; Senior partner at Rosapeak Advisors SA<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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ABSTRACT<\/strong><\/p>

Cet article se penche sur les diff\u00e9rents types de management destructif, actif ou passif, dont la pr\u00e9valence varie entre 33,5% et 61% selon les m\u00e9thodes d\u2019analyse. Notre synth\u00e8se de la litt\u00e9rature porte plus particuli\u00e8rement sur le \u00ab Laissez-faire leadership \u00bb qui avec 21.2% repr\u00e9sente le type le plus fr\u00e9quent de management destructif.<\/p>

Les diverses \u00e9tudes examin\u00e9es dans cet article, couvrent principalement 3 continents (Europe, Asie, Am\u00e9rique du Nord). Elles examinent un ensemble de plus de 300'000 collaborateurs dont environ un tiers sont des femmes. L\u2019\u00e2ge moyen des participants est de 47.67 ans. Les m\u00e9thodes de management de plus de 20'000 cadres (n 24\u2019852) ont \u00e9t\u00e9 analys\u00e9es.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Un leadership destructif, y compris le \u201cLaissez-Faire \u00bb peut, dans les cas les plus graves, \u00eatre \u00e0 l\u2019origine du d\u00e9veloppement de sympt\u00f4mes s\u2019apparentant au Syndrome de Stress Post Traumatique (PTSD) aux cons\u00e9quences sociales et \u00e9conomiques lourdes pour les subordonn\u00e9s et l\u2019organisation globale. Les auteurs dressent un portrait succinct du \u00ab Laissez-faire \u00bb Manager, et alertent sur les \u00ab Key Performance Indicators \u00bb soulignant le risque de pr\u00e9sence de ce type de comportement au sein de l\u2019organisation.<\/p>

Introduction<\/strong><\/p>

Senior Partner d\u2019une firme sp\u00e9cialis\u00e9e en Change Management les auteurs sont r\u00e9guli\u00e8rement confront\u00e9s \u00e0 l\u2019analyse des diff\u00e9rents types de management qui se divisent en 2 grands groupes et 4 sous- groupes1<\/sup>, les managements de type constructif et destructif. On accepte g\u00e9n\u00e9ralement de diff\u00e9rencier le management constructif en groupe \u00abtransformationnel \u00bb ou \u00ab transactionnel\u00bb2<\/sup> Le management destructif se divise lui en un groupe \u00ab actif\u00bb et un groupe \u00abpassif\u00bb, encore parfois subdivis\u00e9s.3<\/sup> \n
Dans cet article nous avons choisi de nous int\u00e9resser plus particuli\u00e8rement au management destructif dont la pr\u00e9valence totale varie entre 33,5% et 61% des cas \u00e9tudi\u00e9s, signifiant ainsi que ce type de comportement ne sont ni rares ni exceptionnels4<\/sup>. Les diff\u00e9rents types de management destructifs sont d\u00e9crits plus bas. Le \u00ab Laissez-Faire \u00bb leadership \u00e9tant le plus fr\u00e9quent 21.2%, nous avons d\u00e9cid\u00e9 de lui consacrer cet article.<\/p>

MATERIEL ET METHODE<\/strong><\/p>

Les 23 \u00e9tudes analys\u00e9es portent sur une p\u00e9riode allant de 1994 \u00e0 2022. Celles-ci sont extraites d\u2019une base beaucoup plus large portant sur plus d\u2019une centaine publications sur le sujet, la premi\u00e8re description publi\u00e9e datant vraisemblablement de 1939.
Les diverses \u00e9tudes examin\u00e9es portent principalement sur 3 continents (Europe, Asie, Am\u00e9rique du Nord). Elles couvrent un ensemble de plus de 300'000 collaborateurs dans des entreprises de 10 employ\u00e9s et plus. 27.9% des collaborateurs interrog\u00e9s sont des femmes. L\u2019\u00e2ge moyen des participants est de 47.67 ans (SD= 12.12). Les m\u00e9thodes de management de plus de 20'000 cadres (n 24\u2019852) ont \u00e9t\u00e9 analys\u00e9es.
Les protocoles d\u2019\u00e9tudes vont d\u2019\u00e9tudes prospectives directes \u00e0 des m\u00e9ta-analyses en passant par des \u00e9tudes r\u00e9trospectives ainsi que des ouvrages complets. Les \u00e9tudes prospectives utilisent g\u00e9n\u00e9ralement des m\u00e9thodes de suivi validant ou invalidant une ou plusieurs hypoth\u00e8ses d\u2019effets sur l\u2019organisation du travail, la performance et la coh\u00e9sion des groupes. Nous notons toutefois que la performance \u00e9conomique n\u2019y est que trop rarement d\u00e9crite.<\/p>

DEFINITION ET DESCRIPTION<\/strong><\/p>

Beaucoup de concepts ont \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9s pour d\u00e9crire les mod\u00e8les de management destructif actifs ou passifs.<\/p>

Les leaders peuvent avoir diff\u00e9rents comportements qui affectent globalement leur organisation5<\/sup> et conduisent potentiellement \u00e0 des cons\u00e9quences n\u00e9gatives sur l\u2019ex\u00e9cution des t\u00e2ches, la qualit\u00e9 du travail, l\u2019efficacit\u00e9 et les relations avec les clients et les partenaires6<\/sup>.<\/p>

Les mod\u00e8les de management destructifs bien connus, tels que la supervision abusive, la tyrannie7<\/sup>, les machiavels autoritaires8<\/sup>, dont la pr\u00e9valence comme nous l\u2019avons vu plus haut, est relativement \u00e9lev\u00e9e, ont eux aussi des effets d\u00e9vastateurs9<\/sup>. Il apparait clairement dans l\u2019ensemble de la litt\u00e9rature que ces leaders sont toujours manipulateurs, voire menteurs et souvent dot\u00e9s d\u2019un faible niveau d\u2019empathie.<\/p>

Management destructif actif<\/strong><\/p>

Le tyran mesquin : pro-organisation et anti-subordonn\u00e9. Il cherche \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats aux d\u00e9pends des autres lui permettant de se mettre en valeur. Il n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 manipuler et humilier ses collaborateurs pour parvenir \u00e0 ses fins.10<\/sup>.<\/p>

Le leader d\u00e9faillant : anti organisation et anti-subordonn\u00e9. Ces dirigeants peuvent intimider, tromper et se livrer \u00e0 des comportements anti-organisationnels tels que l'absent\u00e9isme et la fraude.11<\/sup> Il existe, suivant les travaux d\u2019autres sous-groupes qui ne sont pas abord\u00e9s ici.<\/p>

Management destructif passif<\/strong><\/p>

Le Management par exception : ce type de comportement conduit le manager \u00e0 simplement attendre que des probl\u00e8mes s\u2019aggravent et deviennent urgents avant d\u2019intervenir.<\/p>

Le Management \u00ab Laissez-faire \u00bb parfois aussi appel\u00e9 le Non Management. Le \u00ab Laissez-faire \u00bb leadership d\u00e9crit une attitude de non-intervention, voire d'indiff\u00e9rence par rapport \u00e0 une situation ou un comportement qui m\u00e9riterait une r\u00e9action. Dans leur concept de \u00abLaissez- Faire \u00bb Management, Bass & Avolio, 1994 et Lewin, Lippit et White en 1939, d\u00e9crivent un leader g\u00e9n\u00e9ralement nomm\u00e9, et non pas recrut\u00e9 ou ayant obtenu son poste de haute lutte dans un processus de s\u00e9lection.<\/p>

Ce type de manager occupe physiquement la position, mais a sciemment, plus ou moins renonc\u00e9 aux responsabilit\u00e9s qui lui ont \u00e9t\u00e9 assign\u00e9es, il appara\u00eet comme indiff\u00e9rent. Le Management \u00ab Laissez- Faire \u00bb se caract\u00e9rise, g\u00e9n\u00e9ralement, par une absence de transaction ou d\u2019accord avec les autres12<\/sup>. Les d\u00e9cisions sont souvent retard\u00e9es voire enterr\u00e9es, le retour d\u2019informations, les r\u00e9compenses et l\u2019implication personnelle sont souvent absents. Il n\u2019y a aucune tentative de motiver les autres, de reconnaitre leurs points forts et faiblesses ou de r\u00e9pondre \u00e0 leurs besoins de consid\u00e9ration. Le leadership \u00ab Laissez-Faire \u00bb est particuli\u00e8rement d\u00e9vastateur pour les collaborateurs n\u00e9cessitant un fort besoin de supervision ou pour ceux qui sont nouveaux dans leur emploi ou leur poste. Par cons\u00e9quent un leadership de type \u00ab Laissez-Faire \u00bb n\u2019est pas seulement un manque de pr\u00e9sence r\u00e9elle ou un genre de management z\u00e9ro, mais il se manifeste \u00e9galement par un comportement anti- social. Le leader \u00ab laissez-faire \u00bb ne s\u2019implique pas directement dans les activit\u00e9s de groupe ( les pauses caf\u00e9 ou repas) en somme, il est totalement en retrait par rapport \u00e0 son \u00e9quipe, au point qu\u2019il n\u2019y a quasiment aucun \u00ab lien \u00bb r\u00e9el. Ce manager a g\u00e9n\u00e9ralement une tr\u00e8s haute opinion de lui-m\u00eame et se montre r\u00e9fractaire \u00e0 la formation. Son comportement consiste \u00e9galement \u00e0 ne pas r\u00e9pondre aux attentes l\u00e9gitimes de ses subordonn\u00e9s, mais \u00e9galement \u00e0 celles de ses sup\u00e9rieurs et des autres parties prenantes concern\u00e9es. Ce style de leadership conduit \u00e0 un faible niveau de productivit\u00e9.<\/p>

Le \u00ab laissez-faire \u00bb leadership est pr\u00e9sent\u00e9 de fa\u00e7on caricaturale comme un style sans communication ni objectifs pr\u00e9cis et cr\u00e9e un climat g\u00e9n\u00e9ral attentiste tr\u00e8s dommageable.<\/p>

A ce jour il n\u2019a y pas de d\u00e9monstration claire que la pr\u00e9valence de ce type comportement soit d\u00e9pendante du genre13<\/sup>,14<\/sup>.<\/p>

CONSEQUENCES DU \u00ab LAISSEZ-FAIRE \u00bb\nLEADERSHIP<\/strong><\/p>

Les recherches portant sur le climat et l\u2019ambiance de travail au sein des organisations, effectu\u00e9es entre 1950 et 1990 d\u00e9montrent que 60-75% des travailleurs \u00e9voquent leur relation avec leur sup\u00e9rieur direct comme le pire aspect de leur activit\u00e915<\/sup>. Aux \u00c9tats-Unis, la pression professionnelle a \u00e9t\u00e9 cit\u00e9e dans 75 % des cas de demandes d'indemnisation dans lesquelles les facteurs de stress mental \u00e9taient la cause principale de l'absent\u00e9isme. 94 % de ces demandes \u00e9taient pr\u00e9tendument caus\u00e9es par un traitement abusif de la part des managers16<\/sup>.<\/p>

Kelloway at al (2005) affirme qu\u2019un leadership m\u00e9diocre, y compris le \u201cLaissez-Faire \u00bb peut \u00eatre \u00e0 l\u2019origine de facteurs de stress particuliers sur le lieu de travail. Les conflits de r\u00f4le et ambigu\u00eft\u00e9 de r\u00f4le, la perception de relations interpersonnelles de mauvaise qualit\u00e9 avec les leaders sont souvent cit\u00e9s.<\/p>

Il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9 le caract\u00e8re syst\u00e9matique, de l\u2019utilisation de contraintes organisationnelles diverses telles que le manque de temps, le manque d\u2019\u00e9quipement, et\/ou le manque de personnel, comme justification et excuse des \u00ab Laissez-Faire \u00bb managers17<\/sup> \u00e0 leur comportement.<\/p>

Les effets du \u00ab Laissez-Faire \u00bb management ont \u00e9t\u00e9 plus particuli\u00e8rement \u00e9tudi\u00e9s dans un contexte de restructuration, en mesurant notamment l\u2019augmentation de l\u2019absent\u00e9isme et des taux de burnout dans une entreprise su\u00e9doise de 601 employ\u00e9s.18<\/sup>.<\/p>

Les r\u00e9sultats confirment les m\u00e9canismes d\u00e9crits dans les \u00e9tudes pr\u00e9c\u00e9dentes en pr\u00e9cisant une \u00e9chelle de temps dans l\u2019apparition des effets. Les auteurs constatent entre autre, un d\u00e9but de l\u2019augmentation de l\u2019absent\u00e9isme marqu\u00e9 apr\u00e8s 9 mois et une augmentation des sympt\u00f4mes d\u2019\u00e9puisement professionnel (burnout) de +\/- 18% apr\u00e8s 24 mois. Ce qui d\u00e9montrerait, dans ce cas particulier, une prolongation des effets n\u00e9gatifs de la restructuration sur le personnel et donc, par cons\u00e9quent, de l\u2019inefficacit\u00e9 induite de cette derni\u00e8re.<\/p>

En 2004, l\u2019Observatoire suisse de la Sant\u00e9 publie un rapport mettant en \u00e9vidence que le co\u00fbt direct de l\u2019absent\u00e9isme se montait \u00e0 4-5% du montant total des salaires vers\u00e9s, on imagine donc clairement le co\u00fbt que peut engendrer ce type de comportement destructif.<\/p>

Nous n\u2019avons toutefois, \u00e0 ce jour, trouv\u00e9 aucune donn\u00e9e \u00e9conomique portant sur le potentiel co\u00fbt indirect (perte d\u2019image, perte de confiance dans la relation client, assureur, fournisseur ou actionnaire) induit par les comportements de \u00ab Laissez-Faire \u00bb leadership.<\/p>

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RED FLAGS<\/strong><\/p>

Nous l\u2019avons vu plus haut, la pr\u00e9valence des comportements de management destructif est bien plus r\u00e9pandue qu\u2019on ne le pense (33,5 -61%).20<\/sup> Par cons\u00e9quent le premier outil de contr\u00f4le et de pr\u00e9vention reste la prise conscience de l\u2019existence r\u00e9elle de ces derniers.<\/p>

Nous tentons ici, de proposer quelques pistes de KPI\u2019s \u00e0 monitorer afin de permettre un diagnostic pr\u00e9coce de la pr\u00e9sence d\u2019un leader \u00ab Laissez-Faire \u00bb au sein de l\u2019organisation.<\/p>